“红石榴打算”推新 海底捞以如鮨寿司攻入反转

　　材料显示，这店面积约500平方米，拆修以木质木色搭配米色的日式气概为从调，店内次要采用传送带送餐“点即达”模式，共设56个桌位，包罗1-2人卡座、4人及6人餐桌，另设3个包间。凭仗海底捞供应链劣势，如鮨寿司目前推出约200款SKU，刺身、面食、甜品、饮品等品类，价钱系统分为8元、9。9元、15元、19。9元、28元五档，从力产物集中于9。9元、15元价位段。据海底捞引见，该品牌从打“高质价比”取“平价精美感”，人均消费约88元。取目前抢手的反转展转寿司品牌寿司郎、滨寿司等定位相当。随近年来，两头价钱带的反转展转寿司品类起头翻红，以寿司郎、滨寿司为首的各大品牌起头敏捷拓店，且开一家成一家。寿司是一种以醋饭为从料，辅以生鱼片、熟海鲜、蔬菜、肉类等食材制成的日本特色保守食物。其次要类型有握寿司、卷寿司以及押寿司等多种，是将食材手工笼盖正在成型的饭团上，尺寸以一口可食为尺度。寿司形态可逃溯至中国春秋期间雷同食物，但现代形态定型于1820年日本江户厨师华屋取兵卫发现的手握寿司。这种一口即食的快餐形式契合江户人快节拍的糊口体例，敏捷风靡全城。明治维新后，东京（江户）成为全国经济核心，握寿司借帮首都文化辐射力向全国。因日本各地物产取文化差别，以及跟着经济和手艺成长，寿司又逐步衍生出多种形态，并逐步根植于日本的饮食文化中。此中，“反转展转寿司”由元禄寿司创始人白石义明正在大阪发现。反转展转寿司是将啤酒厂传送带手艺引入餐饮，并强调通过尺度化订价、自帮式消费和从动化结账，将客单价节制正在低位。20世纪90年代日本经济泡沫分裂后，反转展转寿司凭仗精准的市场定位和系统性立异，精准婚配了公共消费降级的需求，从保守日式餐饮中突围并实现快速兴起。日本品牌元气寿司就于1990年进入，1993年正在广州开设中国内地首店，但晚期未采用反转展转带模式，而是以精美摆盘和现握寿司吸引客人。深圳降生了中国首家本土反转展转寿司品牌“禾绿反转展转寿司”，初次将日本的传送带模式引入内地。这一期间的反转展转寿司以高端定位为从，并从打保守日式风味，次要办事于外企员工和高收入群体。2000年之后，消费升级鞭策中国反转展转寿司进入快速成长期。这一阶段，该行业的焦点特征是“尺度化”取“性价比”。通过供应链优化、产物本土化立异以及场景拓展，各大寿司品牌敏捷揽获一批但愿测验考试日本料理的受众，实现快速扩张。据统计，至2010年，全国反转展转寿司门店冲破1000家。但2011年后，反转展转寿司起头陷入瓶颈。行业火爆吸引大量跟风品牌涌入，产物趋同导致价钱和，并因食材食安质量下降，激发消费者质疑。同时，铁板烧、日式烤肉、居酒屋等新兴日料业态兴起，营制出更具社交空气的用餐场景，反转展转寿司客群呈现流失。行业洗牌加快，反转展转寿司品牌扩张停畅。2019年后，外部日益动荡，中国经济进入放缓轨道，消费市场发生深刻改变，反转展转寿司凭仗模式迭代取精准定位，再次送来成长契机。特别是日本头部品牌的强势入局，更鞭策行业进一步尺度化。材料显示，寿司郎一方面凭高效的门店运营压低人工和发卖成本，另一方面通过供应链劣势选购高尺度食材，食材全数正在店内烹煮，然后通过反转展转寿司聪慧办理系统进入双层传送带。寿司郎门店桌位一般采用3-4人卡座取1-2人吧台连系，顾客坐正在上伸手就能拿餐。而当一碟寿司正在传送带上走满350米距离时就会被从动收受接管。通过该模式，寿司郎供给跨越100以至200个SKU，笼盖寿司、天妇罗、刺身、拉面、甜点、饮料等品类，且上新速度很快，几乎每个月城市推新。其从推的寿司分为10元、15元、20元、28元四个价位，不时还会推出特惠8元的白碟。总体而言，客单价正在110元摆布。切中“质价比”、“一人食”、“免打搅”、“食物平安”、“非预制”等消费痛点，寿司郎因而能敏捷投合目前国内的消费空气。此中，截至2025年9月，寿司郎正在中国内地已开设65店，且数量正在不竭增加之中。同样来自日本的KURA寿司，2023年正在上海开出中国内地首店，并打算正在2033年前将店肆增至100家。而2014年进入中国市场的滨寿司目前正在国内已具有100多店。但据该公司母公司泉膳控股社长兼首席施行官小川洋平的最新说法，滨寿司还将打算正在中国加快开店。据领会，海底捞推出“红石榴打算” 的焦点布景是为了应对行业合作加剧、消费需求迭代及企业本身计谋转型的多沉挑和。暖锅市场正在履历多年高速增加后，正在2024 年进入布局性调整期，全国暖锅市场规模增速从高单元数放缓至低单元数，门店数量也起头回落，特别是海底捞过去专注的90元以上的中高端暖锅品类呈现了萎缩。保守劣势市排场对挤压，单一暖锅营业增加乏力，海底捞急需通过多品牌矩阵笼盖分歧价钱区间和品类，以挖掘新的增加潜力。海底捞于2024年8月推出“红石榴打算”。该打算被认为是海底捞继封闭低效门店的“啄木鸟打算”、鞭策区域授权的“硬骨头打算”之外的第三轮计谋迭代。其焦点方针是通过组织立异激活内部活力，将集团资本为新品牌动能。打算由新任CEO苟超群间接带领立异创业委员会，由高管团队构成“运营五猛将”，整合供应链、数字化中台、人才系统等焦点资本（如店司理多管制），构成“总部赋能+前端创业”的双轮驱动。现实上，早于2012年海底捞就曾通过推出“U鼎冒菜”来试水餐饮子品牌，后续连续收购、培育了“汉舍中国菜”、“Hao Noodle”等品牌，但环境大多不抱负。2020年，海底捞正在公司内部初次提出多品牌计谋，带动所有的统筹锻练进行二次创业。酝酿4年后，“红石榴打算”正式实施。成效也是显著的，正在打算提出的2024年，仅仅4个月时间加上此前的必然堆集，截至2024岁暮，海底捞就通过内部创业创立了包罗“焰请烤肉铺子”、“火焰官”、“小嗨暖锅”等11个餐饮品牌共计74店。2024年内，其他餐厅收入实现4。83亿元，同比增加39。6%。到2025年上半年，截至期末，海底捞已确定有约14个子品牌，126家餐厅，包含烤肉、炒菜、小暖锅、炸鸡、喷鼻锅等品类。2025年孵化落地的品牌就有4个，包罗从打平价牛肉麻辣烫的“嗨妮牛肉麻辣烫”；烘焙品牌“拾㧚耍・SCHWASUA”；扭转自帮一人食暖锅“举高高自帮小暖锅”；以及定位“老 潮暖锅”的“捞宝街”。此中，从打“轻奢烤肉 + 海底捞式办事”的焰请烤肉铺子是海底捞旗下走得最快的品牌。该品牌2024岁首年月正在天津开出首店，目前门店数量已达到70家。财据显示，2025年上半年，包罗“焰请烤肉铺子”正在内的其他餐厅收入达5。97亿元，同比增加227%。正在2025年中期业绩演讲中，海底捞就披露，公司已通过放宽创业门槛、修订完美创业轨制、制定引入外部优良品牌的激励机制，加快创业品牌的结构。